真的要看的图书系列《卓有成效的管理者》彼得德鲁克-姜维的日更018

真的要看的图书系列《卓有成效的管理者》彼得德鲁克-姜维的日更018

这是我的第018篇日更，这是一篇图书推荐。

《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克

116个想法，这本书推荐给所有家办创始人。

◆ 推荐序一

》 在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。

》 极权主义所谋求的，是从肉体到精神，全面、彻底地操纵和控制人类的每一个成员，把他们改造成实现个别极权主义者梦想的人形机器。

》 管理深深触及一些精神层面关切的问题--像人性的善与恶。

◆ 推荐序二

》 在当今这样一个强调产品迭代、崇尚标新立异、出版物良莠难分的时代，试问还有哪本书能做到这样呢？

》 而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；

◆ 前言

》 卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志，对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。

◆ 第1章 卓有成效是可以学会的

》 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

◆ 为什么需要卓有成效的管理者

》 所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。

》 位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已，而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。

》 林肯时代的战争部[1]只有不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是“管理者”，也不是决策者，仅是通信报务人员。

》 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

◆ 谁是管理者

》 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。

◆ 管理者必须面对的现实

》 每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。

》 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量、无法界定、无法分类的。

◆ 对有效性的认识

》 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

◆ 卓有成效可以学会吗

》 下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。（2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

◆ 第2章 掌握自己的时间

》 这三个步骤，是管理者有效性的基础：·记录时间；·管理时间；·统一安排时间。

◆ 时间对管理者的压力

》 管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗在毫无贡献的工作上。

》 每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

》 办法是将那位主管由目前不合适的职位，调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要他担当他能力所不及的行政责任。

》 实际上许许多多类似的人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间才能决定。

◆ 如何诊断自己的时间

》 要了解时间是怎样耗用的，从而据以管理时间，我们必须先记录时间。

》 当然出差是必要的，但是派一位资历较浅的人员同样可以完成任务。资历较浅的人员通常喜欢出差，同时年轻人在旅馆中也容易睡好。年轻人总更能耐劳，因此往往比经验丰富但易于疲劳的高级人员，更能胜任外出工作。

》 “授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事--这才是有效性的一大改进。

◆ 消除浪费时间的活动

》 （1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

》 预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。

》 （2）人员过多，也常造成时间的浪费。

》 （3）另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

》 该公司最需要的，是一项能源战略。他们需要的是一项决策：究竟该三个部门并重，让它们去互相竞争，还是该以某一部门为主要业务，而以另两个部门为辅助？或者该在三中选二-

》 该公司却分设了三个部门，各自为政，各不相属，各有各的办法和制度。

》 这样的结果是，多年来三个部门都忙于永无止境的会议。而且，因为管辖这三个部门高层管理的并非同一人，所以他们的会议也侵入了公司的整个高层。到现在，情况总算已有好转。三个部门在组织上已改变了过去的形式，归并为一个组织单位，由一位经理人管辖。

》 （4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。

》 以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。

◆ 统一安排可以自由支配的时间

》 管理者在做过了自己的时间记录和分析后，当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了。换句话说，有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在确有贡献的大事上。但是，对于可以自由支配的时间，也别存太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍不会太多。

》 然而，即使像他这样一位自律极严的管理者，也常常得至少花费一半时间，来处理许多次要且不一定有意义的事，以及许多身不由己的事，

》 一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

◆ 第3章 我能贡献什么

》 重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

◆ 管理者的承诺

》 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

》 直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。

》 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

》 现在，他升任为公司总经理了。他开始自问：“我能做哪些别人没有做过的事，如果做得好，能使本公司有所改变呢？”经过一番思索，他得到了结论：如果能替本公司造就明日的经理人才，那就是最有意义的贡献。

》 麦克纳马拉在担任美国国防部长期间，有许多了不起的成就。究其原因，大部分是由于麦克纳马拉常检讨“我能有什么贡献”这个问题。

》 一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由把握尺度。

◆ 如何使专业人员的工作卓有成效

》 一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”--即他的知识能为别人所用。

》 如果制药工厂的生物化学家提出了这样的问题，也会发现他的研究报告应该采用临床医师熟悉的语言，而不能采用生物化学的语言。

》 但是一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识，会损害知识的完美和效用。

◆ 正确的人际关系

》 有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：·互相沟通；·团队合作；·自我发展；·培养他人。

◆ 有效的会议

》 有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。

◆ 第4章 如何发挥人的长处

》 为实现目标，必须用人所长--用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

◆ 要用人所长

》 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

》 有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

》主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选--也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。

》 当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。

》 一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

》 在营销学教科书中，常说销售管理应包括广告和促销，应隶属于同一位营销主管。可是，一些知名的消费品生产厂家的经验说明

》 他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平。

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